Cát Thái - Đại gia công nghiệp phụ trợ đi lên từ chiếc nắp kem đánh răng Colgate

Câu chuyện về một doanh nghiệp Việt sớm trở thành đối tác cung ứng cho các doanh nghiệp lớn như Colgate- Palmolive, Sanyo, Konica Minolta, Schneider Electric,.. thậm chí nhập khẩu nguyên liệu từ Trung Quốc và xuất ngược lại thị trường này khiến nhiều người phải trầm trồ.

Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh có 3 chiến lược chính gồm: Dẫn đầu về chi phí, Khác biệt hóa, Chiến lược tập trung. Trong 3 loại hình này, việc lựa chọn tấn công vào thị trường ngách là một loại đặc biệt của chiến lược tập trung. Không ít doanh nghiệp trên thế giới và cả Việt Nam mặc dù sinh sau đẻ muộn nhưng gặt hái thành công lớn nhờ chiến lược đi vào thị trường ngách.

CafeBiz xin giới thiệu series bài viết về “Những doanh nghiệp thành công nhờ thị trường ngách”. Series sẽ đăng tải thường kỳ vào thứ Tư hàng tuần.

Với sự phát triển hội nhập kinh tế, Việt Nam đang trở thành điểm đến của dòng chảy đầu tư nước ngoài. Nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn như Samsung liên tục tăng vốn đầu tư sản xuất vào Việt Nam nhưng việc lọt vào chuỗi cung ứng, phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ với doanh nghiệp nội địa vẫn chưa có lời giải.

Thế nhưng câu chuyện về một doanh nghiệp Việt sớm trở thành đối tác cung ứng cho các doanh nghiệp lớn như Colgate- Palmolive, Sanyo, Konica Minolta, Schneider Electric,.. thậm chí nhập khẩu nguyên liệu từ Trung Quốc và xuất ngược lại thị trường này khiến nhiều người phải trầm trồ. Đó là câu chuyện về doanh nghiệp ngành hỗ trợCát Thái.

Khởi nghiệp từ “ca khó” của Colgate

Năm 1999, một nhân viên người Việt 29 tuổi có tên Lê Tuấn Anh của Colgate bỏ việc để lập công ty riêng, trở thành đối tác của chính Colgate- Palmolive.

Câu chuyện khởi nghiệp của ông Tuấn Anh, người sáng lập công ty Cát Thái xuất phát từ nhu cầu tìm đối tác nội địa sản xuất nắp nhựa ống kem và bàn chải đánh răng thay thế cho hàng nhập khẩu. Thế nhưng việc tìm đối tác không phải là điều dễ làm, ông Tuấn Anh sau 3 lần đưa hợp đồng tới các doanh nghiệp trong nước đều bị từ chối.

Thời điểm này rất ít doanh nghiệp có thể đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp nước ngoài về chất lượng, tính năng và độ chính xác bên cạnh đó tư duy ngại rủi ro, muốn chọn làm cái quen, cái dễ khiến Colgate khó lòng tìm được nhà cung cấp.

Trước cơ hội đó, ông Tuấn Anh quyết định khởi nghiệp, thuê máy trả tiền góp hàng tháng, phía Colgate cung cấp nguyên liệu và trợ giúp kỹ thuật. Từ đây Cát Thái bắt đầu tiến sâu hơn vào ngành công nghiệp hỗ trợ.

Ông lớn kín tiếng ngành công nghiệp hỗ trợ

Khó có thể tìm được thông tin về Cát Thái trên truyền thông. Cát Thái và Cát Anh hiện là hai công ty con thuộc tập đoàn Phương Anh (PATC Group). Theo giới thiệu trên website, tập đoàn này hiện sản xuất những sản phẩm chất lượng cao cũng như là đối tác của nhiều tập đoàn đa quốc gia trên thế giới, phần lớn đến từ Nhật Bản như Sumitomo, Nissei, Matsui, Mitsumi, Mori Seiki.

Sau 16 năm, từ một đơn vị nhỏ sản xuất nắp ống kem đánh răng, Cát Thái hiện trở thành nhà cung cấp các linh kiện nhựa trong máy in chuyên nghiệp của Konica Minolta, máy giặt và tủ lạnh Sanyo, tai nghe của Foster, mascara của Shiseido, thiết bị điện Schneider Electric.

Theo thông tin từ tạp chí Forbes, trong nhiều năm Cát Thái là công ty Việt hiếm hoi không chỉ cung cấp sản phẩm do doanh nghiệp ngoại tại Việt Nam mà còn tham gia vào chuỗi giá trị của các tập đoàn tại các cứ điểm sản xuất của họ tại nước ngoài.

Tại Đông Nam Á, các công ty tương tự Cát Thái không quá 100 nhưng quy mô nhỏ và nằm khá xa các cụm sản xuất của các tập đoàn đa quốc gia tại Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Và đây là lợi thế với Cát Thái.

Hiện tỷ trọng khách hàng Nhật Bản của Cát Thái chiếm 70%, 30% còn lại là các doanh nghiệp châu Âu, Mỹ. Konica Minolta là một trong những khách hàng lớn nhất. Năm 2008, Cát Thái giành được hợp đồng cung ứng linh kiện chế tạo vỏ máy ảnh rồi máy in chuyên nghiệp của hãng này. Loại máy in này có giá bán khá cao và được tiêu thụ chủ yếu ở châu Âu và Mỹ.

Năm 2013, Cát Thái được chứng nhận là một trong 9 nhà cung cấp tốt nhất trong tổng số 900 nhà cung cấp của Konica Minolta. Làm việc với Konica Minolta giúp Cát Thái không chỉ hoàn thiện về kỹ thuật mà còn cải tiến quy trình sản xuất, hệ thống chất lượng, chính sách nhân sự và trách nhiệm xã hội cũng như tạo dựng uy tín với giới doanh nghiệp Nhật.

Theo chia sẻ của Cát Thái, năm 2013 công ty này và một doanh nghiệp lớn của Nhật Bản tại Việt Nam được vinh danh trong chương trình P-DOAZ (Product delivery on arrival zero, tạm dịch “giao hàng không có lỗi”) của Konica Minolta, cụ thể là tỷ lệ giao hàng đúng hạn 100%.

Tỷ lệ sai sót đạt mức 11,3 PPM (trong 1 triệu sản phẩm cho phép lỗi 11,3 sản phẩm có vấn đề) so với tỷ lệ được cho phép là 50 PPM

Ông Lê Tuấn Anh trong buổi vinh danh của Konica Minolta (hàng đầu, thứ 2 từ phải sang)

Ngoài Konica Minolta, Cát Thái hiện còn cung ứng linh kiện nhựa bên trong ống kính máy ảnh cho công ty Muto, Nhật Bản. Đây vốn là những sản phẩm có kích thước nhỏ, độ khó cao về mặt công nghệ và kỹ thuật.

Ngoài là đối tác tham gia sản xuất linh kiện, theo lời chia sẻ của một lãnh đạo Cát Thái thì đây trường hợp khá hiếm công ty Việt Nam nhập nguyên liệu tại Trung Quốc, sản xuất tại Việt Nam và xuất ngược lại nhà máy tại Trung Quốc, thắng Trung Quốc trên chính sân nhà của họ.

Vì sao Cát Thái thành công?

Để thành công như hôm nay, một trong những nguyên nhân lý giải là việc nhà sáng lập Lê Tuấn Anh dám nghĩ, dám làm và dám sáng tạo như chính ông từng nói “Nếu đợi cái dễ thì sẽ không tới lượt mình”.

Việc dấn thân vào lĩnh vực hiếm người làm mặc dù rủi ro cao nhưng cũng đem lại kết quả xứng đáng với công ty này khi đã vững chân trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp ngoại. Thậm chí doanh nghiệp Việt này còn tự tin và đặt mục tiêu khách hàng của mình phải là công ty có quy mô lớn cũng như nằm trong chiến lược phát triển của mình.

Ngoài Cát Thái, ông Tuấn Anh còn xây dựng hệ thống công ty vệ tinh như Cát Anh làm khuôn mẫu và các chi tiết cơ khí, công ty SingViet làm cao su, công ty Trung Anh sản xuất hạt nhựa, công ty Mai Phương làm in sơn, xử lý bề mặt,… Điều này giúp các đối tác vốn có của Cát Thái khi muốn mở rộng nguồn linh kiện sẽ dễ dàng lựa chọn cũng như tin tưởng về tiêu chuẩn chất lượng thay vì bắt tay với đối tác hoàn toàn mới.

Tuy nhiên để đáp ứng đòi hỏi cao của các đối tác, điều quan trọng không kém chính là trang thiết bị, máy móc dây chuyền hiện đại, tự động hóa. Ông Tuấn Anh sẵn sàng bỏ tiền nhập khẩu dàn máy công nghệ hiện đại từ châu Âu với giá đắt gấp 3 lần dàn máy bình thường, một điều mà hiếm người dám làm.

Phương châm của ông là “Phải chuẩn bị thì khách hàng họ mới chấm”. Ngoài đầu tư cho công nghệ, công ty còn xây dựng hệ thống quản trị, quy trình sản xuất. Điều này giúp đảm bảo chất lượng về phòng sản xuất sạch sẽ, hệ thống kiểm tra khi sản xuất những linh kiện phức tạp cho Muto hay các đối tác khác.

Cát Thái là công ty đạt chứng nhận ICTI, đủ điều kiện để đưa hàng vào hệ thống siêu thị Wal-Mart.

Chú trọng sản phẩm, danh tiếng hay nhãn hiệu?

Các nhà tiếp thị thường bàn rất nhiều về việc tạo ra sự tương tác hay trải nghiệm mang tính cá nhân giữa các nhãn hiệu với khách hàng. Trong khi đó, khách hàng lại thường dựa trên nhận xét hay sự ủng hộ của những khách hàng khác (tức danh tiếng của nhãn hiệu) để ra quyết định mua hay sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.

Vậy thì các nhãn hiệu nên chú trọng đến những yếu tố nào để thu hút khách hàng? Tính năng của sản phẩm, nhãn hiệu hay danh tiếng của doanh nghiệp?

Theo Mark Di Somma - chuyên gia xây dựng nhãn hiệu, cây bút thường xuyên của tạp chí Branding Strategy Insider, câu trả lời là cả 3 yếu tố này bởi vì chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau.

Somma giải thích rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc đổi mới và nâng cấp sản phẩm mà quên đi những trải nghiệm của khách hàng cũng như danh tiếng của nhãn hiệu, thì sự đổi mới và sáng tạo ấy cũng sẽ chẳng có tác dụng gì.

Trải nghiệm của khách hàng gắn liền với những nhận thức của khách hàng về một nhãn hiệu. Somma cho rằng, nhãn hiệu đóng vai trò như một “bội số”. Nó kích thích sự mong muốn của khách hàng và thể hiện sự khác biệt, thúc đẩy khách hàng đi đến quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp thay vì mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Trong khi đó, uy tín hay danh tiếng của doanh nghiệp chính là kết quả của sự nhất quán giữa những hành động và tuyên bố hay lời hứa của doanh nghiệp hướng đến khách hàng.

Còn sản phẩm chính là phương tiện để doanh nghiệp thực hiện những lời hứa của một nhãn hiệu với khách hàng, tạo ra cho họ những trải nghiệm và sự kết nối về tình cảm với nhãn hiệu.

Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp muốn thay đổi hình ảnh nhãn hiệu của mình theo hướng mạnh mẽ hơn, khơi dậy cho khách hàng nhiều hứng khởi hơn thì trước hết, doanh nghiệp cần phải thể hiện điều đó trong mọi thông điệp, câu chuyện về nhãn hiệu để phân biệt bản thân nhãn hiệu hiện nay với những gì mà khách hàng đã biết đến trước đây (danh tiếng) cũng như phân biệt với danh tiếng của các nhãn hiệu đối thủ.

Kế đến, doanh nghiệp cần phải gắn liền hình ảnh mạnh mẽ ấy của nhãn hiệu với những hành động và tương tác giữa nhãn hiệu với khách hàng ở cấp độ cá nhân để làm cho lời hứa mới về nhãn hiệu trở thành hiện thực.

Doanh nghiệp cũng cần phải để cho khách hàng có đủ thời gian để trải nghiệm và chứng minh được rằng doanh nghiệp đang thực sự tạo ra một danh tiếng hay hình ảnh mạnh mẽ hơn cho nhãn hiệu của mình.

Các nhãn hiệu thường xây dựng danh tiếng cho mình thông qua sản phẩm. Tuy nhiên, những công ty liên tục tạo ra sản phẩm mới là những công ty chịu nhiều rủi ro về danh tiếng nhất.

Trường hợp của Microsoft là một ví dụ. Cho dù là hệ điều hành Windows 7 hay XP, Vista hoặc Windows 10, công ty này luôn phải nỗ lực duy trì danh tiếng của mình như là nhà cung cấp hệ điều hành tốt và ổn định. Một sai lầm xảy ra đối với một phiên bản mới sẽ nhanh chóng bào mòn tất cả những niềm tin mà thị trường đã dành cho nhãn hiệu trước đó.

Tương tự, Apple luôn được người tiêu dùng yêu mến và họ luôn trông đợi những phiên bản mới nhất của nhãn hiệu này. Mặc dù không phải phiên bản nào của nhãn hiệu này cũng là một bản “hit” (được nhiều người yêu thích), nhưng nhìn chung Apple luôn được người tiêu dùng nhận thức là một nhãn hiệu của những điều kỳ diệu.

Southwest Airlines cũng nhận được một sự ủng hộ và tình cảm ổn định như thế từ khách hàng vì những nỗ lực không ngừng của hãng hàng không này trong việc tạo ra những trải nghiệm đi lại thoải mái cho họ.

Theo Somma, một khi đã tạo dựng được cho mình một bề dày về danh tiếng, doanh nghiệp có thể nhanh chóng thoát ra khỏi một sự cố đáng tiếc nếu biết cách khắc phục kịp thời sự cố ấy với cách tương tác mang tính cá nhân cao với khách hàng.

Bởi vì, Somma cho rằng, tha thứ là một biểu hiện tự nhiên của một mối quan hệ. Ở đây chính là mối quan hệ mà một nhãn hiệu đã xây dựng với khách hàng của mình. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp là một nhãn hiệu cà phê ngon, khách hàng sẽ dễ dàng bỏ qua khi uống phải một ly cà phê nguội ngắt mang nhãn hiệu này.

Lý do thứ nhất là vì họ có tình cảm (quan hệ tốt) với nhãn hiệu ấy. Thứ hai, họ có khuynh hướng cho rằng trường hợp trên chỉ là một ngoại lệ (trải nghiệm), nếu doanh nghiệp đưa ra cách giải thích hợp lý và khắc phục ngay sự cố đó. Thứ ba, những người xung quanh đều nói tốt và ủng hộ nhãn hiệu này (danh tiếng). Nếu không có cả ba yếu tố trên, khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế từ các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Từ những phân tích trên, Somma khuyên doanh nghiệp nên xây dựng các mối quan hệ vững chắc giữa nhãn hiệu, danh tiếng và sản phẩm bằng những cách sau đây:

- Hiểu rõ những gì doanh nghiệp đang làm. Giải thích cho khách hàng hiểu làm thế nào nhãn hiệu của doanh nghiệp có thể đem đến cho họ những điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống và thế giới của họ.

- Báo cho khách hàng biết trước những điều gì sẽ xảy ra tiếp theo với họ (tức là doanh nghiệp sẽ đem đến cho họ những điều mới mẻ gì). Chuẩn bị kỹ để đón nhận sự phấn khởi cũng như phản ứng của khách hàng sau đó.

- Định vị sản phẩm như là những cách để doanh nghiệp thể hiện ý định của mình. Liên tục cải tiến sản phẩm và quảng bá chúng như là một cách để doanh nghiệp thực hiện những lời hứa của mình với khách hàng.

- Tạo ra cho khách hàng những trải nghiệm gắn liền với ý định của doanh nghiệp. Suy nghĩ về cách đem đến cho khách hàng những trải nghiệm mà khi họ chia sẻ chúng với bạn bè, sẽ giúp củng cố niềm tin về nhãn hiệu theo hướng doanh nghiệp đang nỗ lực xây dựng.

- Nhanh chóng thừa nhận thất bại. Không nên tìm lý do biện minh. Thay vào đó, nên giải thích rằng doanh nghiệp đang muốn thử nghiệm một điều gì mới vì lợi ích của khách hàng nhưng không thành công và sẽ sớm khắc phục sai sót ấy. Sau đó, nghiêm túc thực hiện những gì mình đã hứa.

- Chúc mừng khách hàng (từng cá nhân và tập thể) vì những đóng góp của họ cho sự thành công của doanh nghiệp, nhất là sau khi doanh nghiệp vừa trình làng những sản phẩm mới. Khách hàng sẽ rất vui mừng và hãnh diện vì điều ấy.

Mỹ có Apple, Nhật có Sony, Ý có Gucci, Việt Nam có gì?

Nói đến Mỹ là nói đến tính Sáng tạo, Dịch vụ tốt; nói đến Ý là nói đến sự Xa xỉ, Phong cách. Còn nói đến Việt Nam, tôi chỉ nghĩ đến tính Truyền thống như nón bài thơ, áo dài... – sếp công ty định giá thương hiệu Brand Finance cho biết.

“Chúng ta biết gì về Ba Lan?”, ông Samir Dixit – Giám đốc Vùng Châu Á – Thái Bình Dương của công ty định giá thương hiệu Brand Finance bắt đầu câu chuyện của mình khi nói về thương hiệu quốc gia tại sự kiện Vietnam Brand Matters diễn ra tuần trước.

“Các bạn có biết sản phẩm nào của Ba Lan? Có thể nêu tên một nhà sản xuất phim, một nhà văn, một nhà soạn nhạc? Ai là người Ba Lan nổi tiếng nhất thế giới? Bạn có định đến thăm Ba Lan?...”

Số khách dự hội thảo đó ước tính là 500 người, tất cả đều im lặng.

“Một đất nước nằm kề Đức, có diện tích tương đương Pháp, Tây Ban Nha hoặc Vương quốc Anh, một đất nước có 40 triệu dân, và các bạn hoàn toàn không biết gì về nó”, ông Samir nhận định.

Vậy thế giới biết gì về Việt Nam?

Theo đánh giá của Brand Finance, nói đến Mỹ là nói đến tính Sáng tạo, Dịch vụ tốt, Tham vọng, và người ta có thể kể một loạt thương hiệu của Mỹ như Nike, Apple, Ford, Mc Donald...

Nói đến Ý là nói đến sự Xa xỉ, Phong cách, đầy Cảm hứng. Các thương hiệu có thể kể đến là Gucci, Prada, Ferrari...

Nhật Bản đại diện cho Chất lượng, sự Tôn trọng, tỉ mỉ từng Chi tiết. Đại diện của Nhật Bản là Toyota, Sony, Honda, Canon...

Việt Nam có gì đặc biệt, có gì xuất sắc, khác biệt để khi nói đến một thương hiệu nào đó người ta nghĩ ngay đến Việt Nam?

“Nói đến Việt Nam, tôi chỉ nghĩ đến nón bài thơ, áo dài... Nhắc đến doanh nghiệp Việt thì tôi nghĩ đến Trung Nguyên, Vietnam Airlines, và... Marou – một thương hiệu chocolate sản xuất ở Việt Nam”, ông Samir cho hay.

Thương hiệu càng thấp, hội nhập càng yếu

Để mua lại chỉ một cái tên Apple, người mua sẽ phải bỏ ra hơn 128 tỷ USD, tức gấp đôi số tiền bỏ ra mua thương hiệu của tất cả các doanh nghiệp niêm yết ở Việt Nam.

“Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế của ý tưởng, một nền kinh tế của tài sản vô hình. Tài sản vô hình là giá trị lớn nhất một công ty có”, ông Samir cho biết.

Nguồn: Brand Finance.

Biểu đồ đo lường giá trị kinh tế của các quốc gia trên đây cho thấy tỷ lệ tài sản vô hình của các doanh nghiệp trên toàn cầu ở mức 53%. Điều này có nghĩa những con số hiện hữu trong bảng tài chính kế toán của các doanh nghiệp chỉ có giá trị 47%.

Nhưng rất tiếc, ở Việt Nam, tài sản vô hình chiếm tỷ lệ chưa được một nửa.

“Thương hiệu giúp chúng ta rất nhiều khi gặp việc không may, hoặc có thể có lãi suất vay ngân hàng tốt hơn, sử dụng nhân sự giỏi hơn, xuất hiện nhiều hơn trên truyền thông... Tất cả những điều đó sẽ tác động đến doanh số, biên lợi nhuận, chi phí hoạt động...”, ông Samir nói.

Giá trị thương hiệu của Việt Nam năm 2015 đã giảm 18% so với giá trị năm 2014. Danh sách Top 500 thương hiệu lớn nhất toàn cầu không có một thương hiệu nào đến từ Việt Nam.

Bên cạnh đó, theo phân tích của ông Nguyễn Đình Toàn - Giám đốc Marketing của Công ty Masan Beverage chuyên ngành hàng đồ uống của Tập đoàn Masan, trong khi các công ty quốc tế hướng đến các khoản đầu tư bền vững với mục tiêu và tầm nhìn dài hạn, thì các doanh nghiệp Việt Nam chỉ vạch ra mục tiêu với tầm nhìn ngắn hạn. Trong khi các công ty toàn cầu lấy thương hiệu làm chính yếu thì doanh nghiệp Việt đang lấy tình hình kinh doanh làm định hướng.

“Thương hiệu mạnh mang lại một giá trị cạnh tranh cực lớn, có khả năng ngăn các đối thủ cạnh tranh bước vào thị trường của bạn”, ông Toàn nhấn mạnh.

Việc thiếu năng lực quản lý thương hiệu sẽ hạn chế Việt Nam tận dụng được các lợi thế trong kinh doanh.

Với tình hình này, ông Samir nhận định: Doanh nghiệp Việt rất khó cạnh tranh được với các thương hiệu toàn cầu. Khi thương hiệu toàn cầu vào Việt Nam, việc giữ miếng bánh thị phần của doanh nghiệp Việt sẽ khó khăn hơn nhiều.

“Khi Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược Châu Á – Thái Bình Dương (TPP) có hiệu lực, nước nào có thương hiệu yếu sẽ là nước bị thiệt hại”, ông Samir nhìn nhận.

Việc các thương hiệu nước ngoài nhảy vào Việt Nam sẽ kéo dài khoảng cách thị phần giữa các thương hiệu có độ nhận biết cao và các thương hiệu không có độ nhận biết.

Một điều may mắn là “giá trị tiềm ẩn” của Việt Nam gần như tương đồng với mức trung bình của thế giới. Điều này có nghĩa là cũng như các quốc gia ASEAN khác, Việt Nam có một tiềm năng kinh tế rất lớn chưa được khai phá. Nhưng, Việt Nam sẽ không đạt được một vị thế cạnh tranh tốt nếu các quốc gia khác tìm ra cách tận dụng được “giá trị tiềm ẩn” trước Việt Nam.

Một thực tế cần nhìn nhận là Việt Nam là một nước có ít lợi thế thương mại và tài sản vô hình đã được khai thác (trừ lợi thế thương mại) nhất trong khối các nước ASEAN. Giá trị kinh tế của Việt Nam sẽ được tăng cường nếu Việt Nam có thể chuyển hóa phần nào các “giá trị tiềm ẩn” thành lợi thế thương mại và các tài sản vô hình đã được khai thác.

Khí phách doanh nhân của Warren Buffett

Những yếu tố hàng đầu tuyển dụng giám đốc, nhân viên, trợ lý của Warren Buffett cho tập đoàn Berkshire Hathaway chưa bao giờ là người giỏi nhất, tài năng hay thông minh nhất. Thay vào đó, ưu tiên cho những người có sự trung thực và khí chất nhất vì chúng sẽ nhấc bạn ra khỏi sự tầm thường để đặt vào bước đầu của sự thành công.

Khí chất của Buffett và bài học cho sinh viên

Warren Buffett rất thích trò chuyện với các sinh viên ở các trường đại học. Theo ông, sinh viên không chỉ là những con người sẽ làm chủ đất nước sau này, mà họ còn là những người đang đi tìm bản sắc, định hướng cho tương lai của mình với một đầu óc cởi mở. Vì thế, Buffett sẽ đưa cho họ những công cụ, những lời gợi ý tốt nhất.

Trong một lần trò chuyện với các sinh viên đại học tại Mỹ, Buffett minh họa tầm quan trọng của khí chất bằng một trò chơi nhỏ tại các trường kinh doanh danh tiếng hàng đầu như Stanford hay Columbia.

Ông nói với lớp học, giả sử mỗi một sinh viên sẽ được tài trợ 10% thu nhập tương lai của một trong số các bạn học cùng lớp. Bạn sẽ chọn ai?

Các sinh viên sẽ bắt đầu xem xét lẫn nhau kỹ lưỡng và chăm chú. Họ sẽ không tìm người thông minh nhất hay có điểm số cao nhất, theo Buffett quan sát, mà là một người có có những phẩm chất đáng quý như mạnh mẽ, có nguyên tắc, chính trực và có bản năng tốt.

Buffett cũng thách thức sinh viên chọn ra một người ít có khả năng tạo ra tài sản nhất. Một lần nữa, đó không phải là sinh viên có điểm số kém nhất hoặc có chỉ số thông minh thấp. Thay vào đó, người mà các sinh viên chọn có xu hướng là những người có một tính cách không tốt, không đáng tin cậy.

Sự đối lập giữa hai con người mà các sinh viên đã chọn trong hai trò chơi chính là sự khác biệt giữa sự thành công và thất bại trong cuộc sống.

Một trong những thông điệp mạnh mẽ mà Buffett muốn nhắn nhủ với các sinh viên, qua phong cách hài hước tinh tế của mình là hãy lập một danh sách những phẩm chất mà bạn ngưỡng mộ và trân trọng ở người khác.

Theo thời gian, dù bạn có đua phẩm chất nào vào danh sách của mình, bạn sẽ có xu hướng tiếp nhận và thu nạp những phẩm chất tương tự cũng như trở thành một người tốt hơn.

Nhà hiền triết xứ Omaha cũng đề xuất cho những khán giả sinh viên lập một danh sách khác về những tính cách mà họ không ngưỡng mộ hay không muốn mắc phải. Nếu bạn nghĩ đến nó và nỗ lực, bạn cũng có thể tránh được những tính cách tiêu cực.

Nắm trong tay hàng tỷ đô la, Buffett nhận được sự soi xét nhiều hơn người thường. Khi đó, tính cách “khí chất” được rèn giũa qua quá trình tạo dựng tài sản sẽ là bức tường chắc chắn ngăn ông nói có với những phi vụ làm ăn gian lận trong kinh doanh.

Bạn không cần quá giỏi, nhưng bạn phải trung thực

Sự giàu có thật sự, theo nghĩa rộng nhất của từ này, liên quan đến tính cách con người. Nếu có một điều rút ra được từ bản thân Buffett, thì đó là sự thành công trong kinh doanh và quá trình tạo dựng tài sản có thể đạt được với những tiêu chuẩn đạo đức tốt nhất mà không cần dùng đến những kỹ xảo mờ ám và không trung thực.

Trong quá trình sự nghiệp đầu tư, thành công của Buffett đôi khi bắt nguồn từ tính cách của ông.

Ông từng sử dụng uy tín của mình để cứu gã khổng lồ tài chính Phố Wall, Salomon Brothers không bị phá sản cũng như cứu hàng ngàn cơ hội việc làm cho nhân viên tại đây.

Khi đó, ông đã đảm nhận chức danh CEO tạm thời của Salomon trong bối cảnh đen tối đang bao trùm công ty, và ông chỉ nhận 1 đôla tiền lương danh nghĩa cho công việc của mình.

Thông thường, Buffett muốn các nhà quản lý tại nhiều công ty con của Berkshire Hathaway phải sở hữu ba phẩm chất bao gồm sự chính trực, nghị lực và sự thông minh.

Tuy nhiên, ông cũng lưu ý rằng nếu không có phẩm chất đầu tiên thì hai phẩm chất còn lại sẽ đẩy bạn xuống vực sâu. Tầm quan trọng của sự chính trực là yếu tố mà Buffett muốn các nhà quản lý hay bất kỳ nhân viên tài chính nào phải giữ gìn.

Như một giám đốc điều hành của ông từng nói, “Sự chính trực giống như khí oxy vậy. Nếu bạn không coi nó là quan trọng, thì chẳng có gì trên đời là đáng quý nữa”. Tương tự, trong một lần khi ra điều trần trước Quốc hội Mỹ, Buffett nói, “Sự chính trực giống như không khí mà chúng ta đang thở. Có điều, chúng ta sẽ không nhận thấy nó cho đến khi nó biến mất”.

Buffett cũng nhắc nhở về sự liên quan giữa sự chính trực và công việc thuyết trình hay nói trước đám đông. Ông nói, “Hãy thành thật và cố gắng không nói dối trong bất cứ hoàn cảnh nào. Đừng chú ý đến các luật sư. Chỉ cần trình bày đơn giản như cách bạn nhìn thấy nó.

Thay vì nói những điều bóng bẩy trước công chúng, bạn chỉ cần trình bày một cách cởi mở và thẳng thắng, như cách ông vẫn thường làm trong giao tiếp.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A

Đi kèm với làn sóng mua bán và sáp nhập (M&A) diễn ra mạnh mẽ thời gian qua là việc điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp để không bị xáo trộn nhân sự và tìm tiếng nói chung giữa các thành viên ban lãnh đạo.

Lớn mạnh nhờ M&A

Thời gian qua, hàng loạt tên tuổi như Vinacafe, Diana, ICP... được nhắc đến gắn liền với những thương vụ M&A đình đám. Và hậu M&A là sự tăng trưởng vượt bậc về doanh thu nhờ vào việc ổn định hoạt động công ty gắn với những ứng dụng công nghệ mới.

Chẳng hạn như Vinacafe, sau khi về với Masan, công ty này đã nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng công suất sản xuất và tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới, hướng đến vị trí dẫn đầu trong ngành hàng cà phê rang xay. Năm 2012, sau một năm sáp nhập, doanh thu và lợi nhuận của Vinacafe đạt mức cao nhất kể từ khi thành lập.

Theo báo cáo tài chính đã kiểm toán, doanh thu thuần của Công ty năm 2012 đạt 2.114 tỷ đồng, tăng 33% so với năm 2011. Năm 2013, doanh thu tiếp tục tăng 9%, lên 2.298 tỷ đồng; năm 2014 đạt 2.974 tỷ đồng, tăng 29,4%. Năm nay, Công ty đặt mục tiêu 4.200 tỷ đồng doanh thu.

Tương tự, năm 2013, sau 2 năm về tay Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản), Diana đã xây dựng nhà máy sản xuất băng vệ sinh, tã, bỉm, khăn ướt... tại Bắc Ninh với vốn đầu tư 100 triệu USD.

Cùng với việc mở rộng đầu tư, doanh thu Công ty cũng tăng gấp 3,6 lần so với 3 năm trước đó. Điều đáng nói, theo ông Đỗ Vũ Trung - Phó tổng giám đốc Công ty Diana, sau khi M&A, toàn bộ nhân sự cũ của Công ty vẫn gắn bó đến ngày hôm nay.

Trong khi đó, sau khi M&A, Công ty TNHH Nước giải khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) đã tiếp nhận công nghệ tiên tiến của Suntory Nhật Bản để tạo ra sản phẩm mới với chất lượng cao. Bên cạnh kinh doanh, Công ty cũng triển khai nhiều hoạt động xã hội cộng đồng song song với việc duy trì và phát triển văn hóa tốt đẹp được xây dựng suốt 20 năm qua.

Ông Phan Quốc Công - người sáng lập Công ty Hàng gia dụng quốc tế (ICP) từng chia sẻ, trong 3 năm sau khi M&A(ICP bán 80% cổ phần cho Marico vào năm 2011), Công ty có mức tăng trưởng mạnh mẽ nhất kể từ khi thành lập.

Thời điểm bán cổ phần cho Marico, Công ty đạt doanh thu khoảng 20 triệu USD, đã tăng lên gấp 2,5 lần trong năm 2014. Cùng với đó là sản phẩm không chỉ tiêu thụ tại Việt Nam mà còn được xuất khẩu sang Malaysia và một số nước ở châu Phi.

Nhưng để có những thành công như thế, doanh nghiệp phải có sự ổn định tổ chức, tạo tiếng nói chung giữa bộ máy lãnh đạo mới - cũ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Bà Văn Thị Anh Thư - Phó tổng giám đốc cao cấp phụ trách nhân sự của SPVB, cho biết, xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định thành công của doanh nghiệp hậu M&A.

Một thách thức không nhỏ khác là ổn định tâm lý người lao động vì đa phần họ có tâm lý bất an về vị trí công việc của mình sau khi công ty có chủ mới.

Ổn định nhân lực

Đây là vấn đề đau đầu đối với nhiều doanh nghiệp hậu M&A. Những công ty M&A thành công đa phần nhờ vào việc xây dựng môi trường lao động mà ở đó có tiếng nói chung giữa ban lãnh đạo cũ và mới, có sự ổn định nguồn nhân lực.

Bà Văn Thị Anh Thư cho biết, sau M&A, SPVB đã xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thân thiện với lời cam kết "sống trọn vẹn, phát triển toàn diện", trong đó, tất cả người lao động đều là thành viên đóng góp vào thành công chung của SPVB.

Nhờ chính sách này mà những năm qua, dù kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp cắt giảm lao động nhưng nhân lực của SPVB vẫn ổn định, thậm chí tăng so với trước. Hơn thế, Công ty tiếp tục duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và giữ được niềm tin gắn kết của cán bộ, nhân viên.

Không chỉ vậy, SPVB đảm bảo hành trình phát triển sự nghiệp lâu dài, cơ hội phát triển bản thân và tưởng thưởng xứng đáng cho đóng góp của người lao động.

Hằng năm, SPVB xây dựng chế độ tăng lương và tiền thưởng dựa vào hiệu quả làm việc, đảm bảo thu nhập của người lao động ở mức cạnh tranh cao trong ngành. Những người lao động giỏi được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo để trở thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa.

"Chúng tôi thực hiện các chính sách chăm sóc sức khỏe toàn diện dành cho người lao động, hỗ trợ nhân viên cân đối giữa công việc và cuộc sống. SPVB không chỉ quan tâm đến người lao động mà còn cả gia đình và người thân của họ”, bà Văn Thị Anh Thư chia sẻ.

Và cũng nhờ tạo ra môi trường làm việc như thế mà năm 2014, SPVB lọt vào top 8 công ty tiêu dùng nhanh trong top "100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2014" do mạng việc làm Anphabe và Nielsen công bố. Dù thuộc hàng top trong ngành hàng tiêu dùng nhanh nhưng lãnh đạo công ty này còn hướng đến mục tiêu "top 10 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam".

Ông Cao Tiến Vị - Tổng giám đốc Công ty CP Giấy Sài Gòn - cho rằng, mỗi công ty có từng giai đoạn phát triển khác nhau và mỗi giai đoạn phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp mới mang lại hiệu quả. Là người sáng lập và điều hành Công ty từ năm 1997, ông Vị đã từng rút lui để các đối tác tham gia điều hành và có thời điểm ông cũng thuê CEO bên ngoài.

Nhưng, "có việc thành công và việc chưa thành công. Điều thành công nhất là Giấy Sài Gòn đã tạo dựng được hệ thống quản lý tương đối tiên tiến và chuyên nghiệp. Thất bại của chúng tôi là chưa tìm được người phù hợp để hiểu hết về Công ty cũng như tập hợp được lực lượng lao động", ông Vị cho biết.

Theo các chuyên gia, thách thức lớn nhất trong quá trình M&A là tính đa văn hóa của các doanh nghiệp và làm sao để không xảy ra xung đột, mâu thuẫn văn hóa trong quá trình sáp nhập. Bởi sự khác biệt trong văn hóa giữa các doanh nghiệp M&A cũng tạo ra sự khác biệt trong cách hiểu và triển khai công việc khi các vị trí quản lý cấp cao mới được bổ nhiệm.

May mắn của ICP, theo ông Công, là sau khi bán đến 85% cổ phần cho đối tác (Ấn Độ) thì nhân sự lẫn cấu trúc của Công ty chẳng có gì thay đổi. Chỉ có hai nhân sự người nước ngoài được cử sang Việt Nam để trao đổi kinh nghiệm giữa hai bên. Đó cũng chính là lý do ICP vẫn giữ được đội ngũ nhân sự ổn định, luôn hướng đến mục tiêu phát triển của Công ty.

doanh nghiệp

Hi, I am

John Smith

ABOUT ME

John Doe

My Professional Skills

Services

Awesome features

Animated elements

Responsive Design

Modern design

Retina ready

Fast support

Portfolio

Cát Thái - Đại gia công nghiệp phụ trợ đi lên từ chiếc nắp kem đánh răng Colgate

Chú trọng sản phẩm, danh tiếng hay nhãn hiệu?

Mỹ có Apple, Nhật có Sony, Ý có Gucci, Việt Nam có gì?

Khí phách doanh nhân của Warren Buffett

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A

Đi kèm với làn sóng mua bán và sáp nhập (M&A) diễn ra mạnh mẽ thời gian qua là việc điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp để không bị xáo trộn nhân sự và tìm tiếng nói chung giữa các thành viên ban lãnh đạo.

Bài đăng phổ biến

Popular Posts

GET A FREE QUOTE NOW

SAY HELLO TO ME

Giới thiệu về tôi

Lưu trữ Blog

ADDRESS

EMAIL

TELEPHONE

MOBILE